Hay algo que claramente no está funcionando en el mundo empresarial, y es que cada año, son más las empresas que invierten millones en formación liderazgo y, sin embargo, cada año son más los empleados que se quejan de la falta de liderazgo de sus jefes.

El número de libros, ponencias, cursos, webinars o podcasts sobre liderazgo crece exponencialmente año tras año. El liderazgo vuelve a estar de moda, como lo estuvo anteriormente, en la década de los 50 y los 90 del siglo pasado. 

Cada día son más las empresas que deciden invertir en formación en liderazgo; sin embargo, cuando reputadas consultoras y observatorios internacionales como Gallup Inc., Deloitte, BCG, McKinsey, Bain, realizan encuestas de confianza, motivación y compromiso de los empleados, las cifras son tremendamente desalentadoras. Atendiendo a los resultados de las encuestas de confianza y bienestar de los empleados, no parece que la inversión en formar líderes esté produciendo el retorno esperado.

¿Qué es lo que falla? ¿Cómo es posible que crezca la inversión en conocimiento sobre liderazgo, y en paralelo, decrezca la motivación y el compromiso de los empleados a los que se tiene la responsabilidad de liderar?

Solo hay que dedicar un poco de tiempo a analizar detenidamente la inversión anual en liderazgo que realizan las empresas en todo el planeta, y correlacionarlo con los niveles de motivación, satisfacción y compromiso de sus empleados, o con las cifras de rotación involuntaria, para darse cuenta de que algo no está funcionando.

Según un informe de Research and Markets, se espera que el mercado global de formación en liderazgo alcance los 58.34 mil millones de dólares en 2026, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 13,8 % durante el período de 2021 a 2026. Según el Annual Leadership Development Survey, elaborado por Training Magazine, en 2022, el gasto en formación aumentó un 27 % con respecto al año anterior. Y a pesar de este incremento, casi la mitad de las empresas (46 %) no cuentan con líderes, según responden los empleados preguntados en esa misma encuesta.

Las cifras de inversión en liderazgo son impresionantes, pero la falta de impacto real en las organizaciones debería hacer reflexionar acerca de su verdadera efectividad.

¿Por qué ocurre esto?

En un buen número de ocasiones, el problema radica en que la formación en liderazgo se concibe como elemento cosmético. Una de esas “cremas” que se aplican para aparentar ser una organización 20 años más joven. La inversión en formación en liderazgo a menudo resulta ser más un desfile de apariencias que un verdadero cambio en la cultura y estructura empresarial.

Otra de las causas raíz habituales es que se invierte más en la ilusión de progreso que en el progreso real, y en este proceso, se perpetúa un ciclo de ineficiencia y desencanto.

Una tercera razón por la que la inversión en formación en liderazgo resulta absolutamente estéril es que se aborda como un evento puntual, sin más, en lugar de como un proceso continuo, parte de la cultura y estrategia corporativa. Es decir, se dibuja un plan estratégico que no contempla la formación en liderazgo como uno de los pilares fundamentales sobre los que se debe sustentar la ejecución exitosa de ese plan.

En realidad, estas 3 causas tienen una raíz común: la falta de convicción real por parte de los altos ejecutivos acerca del verdadero impacto que un buen liderazgo puede tener en su organización. 

La desconexión entre teoría y páctica

Para realmente transformar la formación en liderazgo en algo más que un simple adorno, las empresas deben romper moldes y desafiar el statu quo. Existe un abismo evidente entre lo que se enseña en los cursos de liderazgo y lo que realmente se aplica en el entorno laboral.

Es necesario ir más allá de la mera acumulación de conocimientos y enfocarse en cómo esos conocimientos pueden cambiar radicalmente la forma de trabajar y liderar. Esto implica cuestionar, y a menudo alterar, las estructuras de poder existentes, una tarea que muchos encuentran incómoda, pero que es esencial para el verdadero cambio.

Los líderes deben tener una mentalidad de aprendiz eterno, no solo en teoría, sino en la práctica. Deben estar dispuestos a experimentar, a equivocarse y a aprender de esos errores y, sobre todo, a implementar lo aprendido en su día a día.

Para que la inversión en formación en liderazgo retorne, los ejecutivos, desde el primero al último, deben convertirse en los primeros agentes de cambio, mostrando su convencimiento acerca de la necesidad de adaptarse a las nuevas realidades y las demandas de sus equipos. Y esto requiere de inteligencia emocional y pensamiento crítico.

Para que la inversión en un programa de formación en liderazgo transformador produzca resultados, necesita estar liderada por ejecutivos valientes, que se atrevan a cuestionar sus propios paradigmas, y a que otros les cuestionen sin ofenderse.

Sin embargo, muchas empresas son reacias a contratar programas de formación en estas habilidades. Y muchas de las que lo hacen, lo hacen por la moda, pero no se sienten realmente cómodas poniéndose delante del espejo y mirándose las arrugas y los defectos que los años sin cuidarse la piel han ido generando.

Otras muchas lo único que buscan es un formador sumiso que venga a convencer a los mandos intermedios de que los responsables son ellos. Y algunas empresas más tan solo buscan cubrir el expediente con algún curso básico, que les permita argumentar que ellos invierten en formar líderes, pero que no acaba de funcionar.

¿Cómo se soluciona esto?

Una de las mejores maneras de encontrar solución a un problema es fijarse en cómo lo han resuelto los mejores de la clase. Y cuando se observa las empresas en las que la correlación entre inversión en formación en liderazgo y satisfacción de sus empleados es alta y directa, es evidente que siguen un patrón muy claro.

En primer lugar, invierten en formación desde un enfoque integral y estratégico. Ven la formación en liderazgo como un proceso continuo de un alto valor para la organización. Esto hace que todos los ejecutivos estén extremadamente comprometidos con su desarrollo, sirviendo como modelo a seguir y promoviendo un entorno de aprendizaje y crecimiento continuo.

Las empresas que maximizan su inversión en formar líderes lo tienen muy claro: la formación continua es un elemento clave en su estrategia empresarial.

En segundo lugar, diseñan programas de formación en liderazgo de triple componente: teórico, experiencial y social. Es decir, combinan talleres, con mentoring y coaching interno y externo, con sesiones de brainstorming, o con retos de polinización cruzada.

Por último, las organizaciones que obtienen un mayor retorno de sus inversiones en formación son aquellas que fomentan una cultura de feedback continuo, en la que los líderes reciben y ofrecen retroalimentación constructiva regularmente, lo que les permite adaptar y mejorar sus habilidades de liderazgo continuamente.

En resumen, para que la inversión en formación en liderazgo sea realmente efectiva y transformadora, se tiene que integrar en la estrategia y cultura de la empresa, no como un evento, sino como un proceso continuo que ocurre cada día de múltiples formas.

La verdadera transformación del liderazgo implica convencimiento y conciencia por parte de todos, comenzando por los máximos responsables de la organización. Es un proceso diario.

¿Qué importancia estratégica tiene la inversión en formar líderes? ¿Está la inversión que se está realizando en línea con esa visión? ¿Qué criterios se aplican a la hora de contratar un programa de formación: monto de la inversión o aplicabilidad y valor transformador real? ¿Qué se espera que ocurra tras la formación? ¿Cómo se va a garantizar que ocurra? ¿Qué plan se tiene y qué papel se juega en ese plan? ¿Cómo se integra ese plan en la estrategia general? Estas son solo algunas de las reflexiones que todo responsable de recursos humanos, así como todo empresario o ejecutivo, debería formularse antes de invertir en un programa de formación.

Una vez respondidas estas y otras preguntas, debería de dedicarse el tiempo necesario a diseñar un plan de formación integral. Es decir, que esté interconectado con el resto de las actividades relacionadas con el desarrollo personal y profesional de los empleados, y que tenga carácter recurrente, y no puntual.

Más sobre Jordi Alemany

Jordi Alemany es humanizador de negocios, consultor, conferenciante, escritor y formador especializado en liderazgo y cultura organizacional. Autor de Liderazgo imperfecto y director del Programa Executive Internacional en Liderazgo y Transformación Global, ha sido reconocido como LinkedIn Top Voice e incluido en la lista de los Best Content Creators en 2023.

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