Julio Castrillo, fundador de la consultora de estrategia e innovación THE FLASH CO, es un convencido de que es necesario una transformación de la organización del trabajo. Defiende que se necesita diseñar modelos empresariales donde las personas sean el centro. Su experiencia con empresas de diferentes tamaños, sectores y organizadas de manera distinta le demuestra que el cambio es necesario, viable y, lo más importante, factible. Su equipo y él lo practican a diario.

Para Julio, la felicidad de las personas, el impacto de la actividad económica en el medioambiente o en otras sociedades, simplemente, no se están considerando como relevantes y, a su parecer, serán las nuevas ventajas competitivas que nos permitirán sobrevivir como empresas y como sociedad.

¿Qué caracteriza esa organización de la que nos hablas?

Las actuales organizaciones son fruto de un sistema económico caduco basado en la ilusión del crecimiento infinito, dominado por métricas de productividad y donde la riqueza se mide por unidades monetarias. Ahora mismo, donde algunos solo ven cambios geopolíticos, otros vemos la transformación de la sociedad occidental y la necesidad de una harmonización global de la explotación de los recursos del planeta.

Las organizaciones del futuro nacerán (están naciendo y algunas ya creciendo) de las personas: de los colaboradores y de los clientes. En las empresas actuales los directivos no son felices, cargan con demasiada responsabilidad y trabajan en soledad. De la misma manera, la base de la pirámide de esas organizaciones está formada por miles de personas que están desmotivadas y consideran su empleo una penitencia, más que un privilegio.

Si nos enfocamos en el mercado, observamos como las empresas despilfarran cantidades ingentes de recursos en fabricar productos y servicios que sus clientes no necesitan. Las estrategias de marketing son ineficientes y gran parte de ellas están basadas en matar moscas a cañonazos: lanzamiento de productos de manera muy rápida con estrategias de comunicación masiva. Las nuevas organizaciones diseñarán sus procesos dotando de voz y voto a sus clientes (externos e internos), aumentando la eficiencia de los recursos disponibles y aumentando sus ventas.

Las empresas hablan de customer centric, tienen puestos como el happy chief officer e incluso diferencian entre cliente interno y externo, ¿te refieres a esto cuando dices que las personas son la clave?

En parte sí, pero lo cierto es que existe mucha y buena voluntad, pero poco convencimiento. Lo primero que deberíamos interiorizar y convencernos es que no estamos delante de una reestructuración de un organigrama ni de un lavado de títulos o cargos. Estamos delante de una transformación cultural, de una mutación. Y una transformación cultural no es nada evidente, ni rápida, ni fácil, ni es la persona más popular de la clase. Es difusa, lenta, compleja y levanta pasiones a favor y en contra, sobre todo en contra.

Cuando digo que las personas son la clave, me refiero a tres puntos ya implantados en algunas empresas bajo el ideal de organizaciones TEAL: el propósito de las personas (colaboradores, empleados, trabajadores, cooperativistas …) debe estar alineado con el de la organización, las personas han de poder mostrarse en el trabajo tal y como son, sin miedo al rechazo y, por último, la autogestión debe ser el paradigma en el que se basen todos los procesos.

¿Lo que propones es compatible con criterios empresariales de productividad y eficiencia?

Por supuesto. Cuando me refiero a la autogestión, no estoy hablando de eludir responsabilidades o de crear asambleas, reuniones donde nunca se decide nada. Me estoy refiriendo a crear procesos donde nadie se pueda imponer por encima de otros. La autogestión implica la responsabilidad de materializar el propósito de la empresa, conforme a una estrategia definida y con base en unos recursos asignados que deben ser gestionados de manera eficiente para conseguir los objetivos acordados. No veo en este discurso ni una pizca de utopía, solo veo pragmatismo, productividad y eficiencia.

Siguiendo con el argumento, las personas son infinitamente más productivas y creativas cuando son ellas mismas y trabajan en entornos seguros. Por esta razón, las nuevas organizaciones, que estamos implementando desde la consultora que dirijo, poseen procesos que generan esos espacios y donde se persigue la felicidad, el desarrollo personal y la evolución profesional de todas las personas. Para mí, es evidente que si eres feliz y no tienes que fingir quién eres, la empresa se convierte en el lugar ideal para dar lo mejor de ti mismo.

De acuerdo, pero ¿cómo se materializa esto en la práctica?

Simplificando, nos basamos en dos herramientas esenciales: el arquetipado de la organización y la creación de equipos de alto rendimiento.

Como decíamos anteriormente, estamos delante de una transformación o mutación cultural (que muchos confunden con la digitalización, pero ese es otro tema) y no todas las personas están abiertas, dispuestas o preparadas para ese cambio. No estoy diciendo que haya personas menos buenas y más buenas, sino que difieren en sus necesidades frente a la transformación. Algunas personas son valientes, otras inconscientes, inseguras, curiosas, perezosas… No hay persona que no necesite un cambio, simplemente se lo has de vender de manera personalizada para entender la necesidad. Por eso, arquetipamos a todos los empleados y construimos una propuesta de valor ajustada a su arquetipo.

Una vez arquetipada la organización y cómo es la cultura que los aglutina, llega el momento de provocar la transformación. Lo hacemos desde el ejemplo, basándonos en un pequeño grupo de fans del cambio y buscando éxitos que atraigan a nuevos fans. Trabajamos creando equipos de alto rendimiento que se conforman en función del desafío a resolver, y que a su vez determina el tipo y número de arquetipos que lo integran.

Los desafíos no se generan al azar. Son la resultante final del despliegue estratégico de la empresa y constan de una definición del reto, la asignación de recursos y la definición de indicadores, que servirán para medir el grado de consecución del desafío. Todo ello gobernado desde la propia autogestión del grupo y con la asunción de responsabilidades frente al resultado e impacto final.

Estamos hablando mucho de felicidad, de propósito, del individuo; y ¿no deberíamos hablar también de sostenibilidad y del colectivo?

No he sido explícito en ese sentido, pero resulta evidente que las nuevas organizaciones solo tendrán sentido si realizan su actividad económica en armonía con el medioambiente y con su entorno social. Cualquier proceso debe estar basado en los criterios ODS de la ONU. La sostenibilidad en el sentido más amplio del término es indispensable para la evolución de nuestras sociedades y para evitar el colapso de nuestro modo de vida.

¿Lo entienden también así las grandes corporaciones, fondos de capital riesgo?

Respecto a las grandes corporaciones, es cierto que son poderosas y muchas practican el green washing, pero, como decíamos al principio, están sufriendo la pérdida de talento y la exigencia de responsabilidad y sostenibilidad de sus clientes. Creo sinceramente que, tarde o temprano, abordarán la transformación y pueden ser unas magníficas abanderadas de un nuevo paradigma empresarial. De hecho, muchas ya lo están intentando.

Y, respecto a los fondos, la mayoría están incorporando criterios de inversión ESG en sus estrategias de compra y participación. La E de Environmental tiene en cuenta la repercusión que la actividad de las empresas tienen en el medioambiente, la S de Social determina el impacto en la sociedad y la G de Governance engloba las políticas de transparencia, códigos de conducta, inclusividad, etc.

Así pues, para aquellos que no estén convencidos les diría que no estamos hablando de crear ONG o comunidades hippies del bien común. Estamos hablando de mutar nuestras organizaciones a un nuevo entorno competitivo, donde el cliente es el centro de los procesos, donde la tecnología es el habilitador que permite escalar y potenciar esos procesos y donde el bienestar de las personas (colaboradores, empleados, trabajadores, cooperativistas …) y el respeto por el medioambiente tendrán tanta importancia como la mismísima rentabilidad del negocio.

¿Sugieres que las empresas que no inicien este camino no podrán seguir existiendo?

Efectivamente o, como mínimo, perderán competitividad. No hablamos del cuándo, será más pronto que tarde, sobre todo empujados por la emergencia climática, hablamos del cómo. Desde mi punto de vista vamos hacia organizaciones que serán un híbrido entre familia, red social y empresa. Donde la tecnología, posibilitará nuevos modos de relación que ahora nos parecen imposibles, pero que la pandemia ya nos ha demostrado que son posibles.