Los expertos advierten de la necesidad de «equilibrar» la retribución económica con el «salario emocional» de las plantillas

«Lo que es bueno para el empleado es bueno para el cliente, y viceversa». Con esta premisa, que pone sobre la mesa Manel Fernández Jaria, psicopedagogo especialista en bienestar laboral y profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), las empresas están cada vez más convencidas de la importancia del employee branding. Esta tendencia busca que los trabajadores recomienden la compañía para la que trabajan y mejoren así su imagen. «La reputación siempre ha sido importante y lo seguirá siendo, pero ahora cada persona, de manera individual, dispone de un diámetro más amplio de influencia sobre la reputación de la marca», explica el docente, que advierte de que las redes sociales amplifican las opiniones que los empleados emiten como una «caja de resonancia». El boca a boca, pues, se amplía hasta cifras de millones de personas en países de todo el mundo.

«Son los propios empleados los que sirven de embajadores de la marca: comparten enlaces en redes sociales, transmiten información o respaldan sus valores porque son congruentes con los suyos propios», señala la profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC Dalilis Escobar. Un estudio entre 280 empresas españolas concluyó que el 71 % quería implantar una estrategia de employee branding porque su plantilla tenía «mayor credibilidad e influencia». A escala internacional, más de 1.000 expertos de 49 países del mundo calificaron de muy importante este tipo de políticas en un 89 % en un informe de 2019. La pandemia del coronavirus hace aún más necesaria la lealtad entre empleador y empleado, según los expertos. «El teletrabajo se asienta sobre dos principios que se retroalimentan: confianza y compromiso. Uno genera el otro», razona Fernández Jaria. Un análisis sobre cómo afecta la pandemia a esta conexión interna de las compañías considera que estas políticas deben evitar el «aislamiento, la desconexión y hasta la apatía» que puede generar la distancia laboral.

Pero, ¿cómo nace el sentimiento de pertenencia y de compromiso con la marca para la que trabajamos? La profesora Dalilis Escobar defiende que todo comienza con el «deleite en el trabajo» que es, dice, una «respuesta cognitivo-afectiva a los acontecimientos organizacionales que tienen lugar en el entorno laboral». Para ello, este tipo de experiencia, que puede ser, por ejemplo, un ascenso, debe ser «inesperada, positiva y muy relevante afectivamente». Con la satisfacción que suponen estos eventos, se producen, añade la experta, «comportamientos de lealtad en los empleados» que pueden derivar en el propio employee branding. La conclusión es clara: «Los empleados deleitados y motivados estarán más comprometidos con los valores de sus empresas».

Según los estudios, las grandes empresas son las que más concentran el interés por este tipo de políticas y, entre los sectores que más las aplican, están la tecnología y el comercio minorista. Pero los docentes coinciden en que es una tendencia cada vez más extendida. «La palabra de un empleado ha pasado a tener valor, incluso tanto o más para un cliente potencial de lo que pueda decir el departamento de comunicación o el propio CEO», advierte Fernández Jaria, que cree que si una compañía consigue el «apoyo activo» de sus empleados, «el rendimiento y los resultados serán mejores». Sin embargo, reconoce que «aún queda camino por recorrer», sobre todo en «transformar la mentalidad de los equipos directivos».

Cambio de modelo

Para que el employee branding funcione, debe haber satisfacción por parte de los trabajadores y, para ello, exponen los expertos, ya no solo vale que se consideren bien pagados. «El salario emocional y la retribución económica se equilibran», comenta Fernández Jaria, que apunta que el «bienestar en el trabajo» ya es una «necesidad vital para las organizaciones». Las condiciones de trabajo y la reputación no solo interesan a la plantilla, sino que también pueden ser clave en la contratación de nuevos empleados. «Una imagen de marca potente, actual, sensible a los problemas de la gente, empática, es importante para atraer al talento. Solo con dinero ya no se atrae a los mejores», remarca el profesor colaborador de la UOC. Y así lo evidencian los estudios. El 89 % de las 10.000 personas encuestadas por Randstad aseguraron comprobar la imagen de una empresa en caso de plantearse trabajar en ella, y la mitad de ellas consultan la página web, mientras el 22 % miran su perfil de Facebook. Más de un tercio de los miléniales permanecen en compañías que tengan buena imagen, mientras que los empleados mayores de 35 años no lo tienen tan en cuenta. En un estudio similar en Reino Unido, el 70 % de las personas consultadas no enviaría su currículo a empresas con mala reputación, y buscan contenido en línea en el 81 % de los casos para comprobar cómo es una empresa. El cambio generacional es evidente, según el experto: «Los mayores se preocupan más por el salario o la conciliación, y los jóvenes más por el ambiente de trabajo o porque su trabajo aporte a la sociedad».

Fernández Jaria augura un «cambio de modelo, lento pero progresivo», en el que los trabajadores buscan, después de cubrir sus necesidades básicas, «el desarrollo personal, la felicidad en el trabajo». Escobar también prevé la aspiración a experiencias «hedónicas» en el ámbito laboral, es decir, aquellas que «proporcionan diversión, placer y emoción». Según un análisis de más de 30.000 personas en 27 mercados distintos, las plantillas confían en un 75 % de sus empleadores y el 74 % se considera «parte del proceso» y con «voz en las decisiones clave». No es de extrañar, pues, que un 78 % de las personas entrevistadas crean que uno de los indicadores de confianza de una empresa es «cómo trata a sus empleados» y, por tanto, el 67 % está de acuerdo en que la buena reputación le lleva a comprar un producto y, la mala, a dejar de hacerlo. Las marcas, detalla el docente, tienen claro que trabajan para tres tipos de clientes: el que compra, el cliente interno —es decir, los trabajadores— y el comunitario —el público al que se dirige la empresa—. Si el employee branding funciona, el cliente que está dentro podrá hacer crecer a los otros dos. «Nadie puede hacer feliz a un cliente externo si en el interior de esa compañía el cliente interno no está alineado con esa filosofía», remarca.